破壞性創(chuàng)新的核心是主動響應(yīng)市場變遷

成長的關(guān)鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者�！�—《創(chuàng)新者的解答》 

“欲想成功，必先自宮。”在周六舉辦的黑馬大賽上周鴻祎又開始觀念輸出和心智占領(lǐng)了，他在自宮和破壞性創(chuàng)新二者之間建立了某種對等聯(lián)系，“顛覆式創(chuàng)新的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者要敢于自宮，因為那些巨頭的JJ都很大，自宮起來更痛苦�！笔袌錾犀F(xiàn)有的玩家舍不得現(xiàn)在手頭的那點收入，等到失去先發(fā)優(yōu)勢再去翻葵花寶典時，最后一頁是這樣寫的：“即使自宮，也未必成功�！� 

破壞性創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)者挑戰(zhàn)巨頭最有勝算的一副牌，這種破壞會很容易讓巨頭陷入兩難境地，不跟可能會丟掉用戶，跟會丟掉收入。但這種優(yōu)勢并非來自于勇于自宮的破壞者的遠見卓識，只是兩類企業(yè)所處的環(huán)境條件不同而已，成熟企業(yè)會盡量采取利益最大化的策略，迎合利益最大化的客戶和投資于利潤最豐厚的領(lǐng)域，幾乎從未考慮過保衛(wèi)新市場或低端市場的陣營，而這些市場恰恰是對破壞者極具吸引力的。 

譬如根據(jù)《奇虎360 2011年年報》顯示，如果以盈利模式定性，這家以提供互聯(lián)網(wǎng)安全產(chǎn)品為核心的公司其實是一家廣告公司和半個游戲公司。在線廣告收入這部分收入約為1.23億美元，占2011年總營收的73.3%，“他自己從不自宮，都是宮別人。你問問他，敢不敢把hao360自宮了�！贬槍χ茗櫟t說顛覆式創(chuàng)新最大的考驗在于是否有"自宮"勇氣的說法，洪波這樣評價到。 

既然連破壞典型如老周動的都是別人的奶酪，那創(chuàng)業(yè)者在揮刀自宮前一定要認清當下的處境，到底要自宮還是宮別人。破壞性創(chuàng)新只是新興公司打垮業(yè)界大鱷的一個助力因素，敢于有把自己當成光腳的精神也只是做一個顛覆的創(chuàng)新者的資格，不是所有的領(lǐng)域都適用破壞性創(chuàng)新，更不是所有的成長型策略都會成功。而且市場競爭是動態(tài)的，那些已經(jīng)建立穩(wěn)固地位的大企業(yè)也會抓住破壞性成長的機會，而不是砧板上的肉任由他人宰割。 

克里斯坦森將創(chuàng)新分為兩種，延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新和漸進創(chuàng)新之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)創(chuàng)新本身，而是著眼于對“市場變遷”的主動響應(yīng)。破壞也分兩種，新市場破壞和低端市場破壞。企業(yè)在建立新成長業(yè)務(wù)時會對應(yīng)三個階段的特點：延續(xù)性創(chuàng)新、低端市場破壞性創(chuàng)新和新市場破壞性創(chuàng)新。其中，延續(xù)性創(chuàng)新是成熟公司的專利，一味追求延續(xù)性創(chuàng)新的公司最終會遭遇某種形式的市場和技術(shù)變革，陷入創(chuàng)新者的窘境。 

創(chuàng)新者的窘境 

在追求增長的過程中，最令人望而卻步的風險可能就在于：一旦失利，再獲成功的希望便極其渺茫。大部分核心業(yè)務(wù)成熟的大公司多會選擇盡量滿足客戶需求，大量資源投入到產(chǎn)品的延續(xù)性改進中，管理者也常常會放棄利潤率很低競爭激烈的低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高端市場，而忽視了對破壞性技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)投入。即在既有路線上追求高效率與新的增長空間，追求”正確的做事“。這時的尷尬在于它做的事可能已不正確了。 

比如諾基亞，追求成本與極致效率的態(tài)度，讓核心能力變成了核心障礙，使得諾基亞連續(xù)犯下失誤。早在2004年，諾基亞便在內(nèi)部開發(fā)出觸控技術(shù)，但因為這項技術(shù)還未被市場驗證，且風險成本過高被舍棄。諾基亞犯的錯就是把自己的優(yōu)點極大化后，沒留余地讓自己冒險，最后在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時，成為一百分的輸家。 

更著名的失敗案例可能來自于柯達�？逻_一心致力于為膠卷客戶提供超越當前市場水平的更優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，但面對數(shù)碼世界，柯達從沒想過造出好的硬件，盡管數(shù)碼相機最初的發(fā)明便始自于這家公司。他們有那么多的事情可以做，但結(jié)果卻是什么都沒有做好。拒絕承認現(xiàn)實，最終就是被現(xiàn)實擊垮。 

當成熟企業(yè)遭到破壞性技術(shù)的沖擊時，之所以他們還能成功保住領(lǐng)先地位，是因為他們設(shè)立了完全獨立的部門，特許其建立全新的業(yè)務(wù)以及全新的業(yè)務(wù)模式。比如九十年代初的IBM，面對市場地位急劇下挫、巨額虧損和士氣低落的危局，郭士納的基本戰(zhàn)略是：保持公司的完整性、改變公司的經(jīng)濟模式、再造業(yè)務(wù)流程以及出售缺乏生產(chǎn)力的資產(chǎn)，強化IBM作為整體服務(wù)提供者的獨一無二的定位。 （郭士納《誰說大象不能跳舞》）再如騰訊，微信是其拿到移動互聯(lián)網(wǎng)門票的明星產(chǎn)品，但“張小龍的廣州研發(fā)部本就是相對獨立的特區(qū)。不在深圳不在北京。離老板遠，不屬任何BU。這是馬化騰幾年前放的一個子。是意外之喜。”（程苓峰《與一位CEO聊騰訊》）。 同理再放到已是大富之家的百度身上，“從這種家庭里走出狼的可能性是不大的。狼可以創(chuàng)造資本，可資本增值的任務(wù)是狼那種土鱉干不來的，只有魯濱遜才能把資本成倍放大。 ”（葛甲《百度缺的不是狼性，而是魯濱遜》）

低端市場破壞 

不能以巨頭的方式來挑戰(zhàn)巨頭。破壞性創(chuàng)新者不會為現(xiàn)有的市場客戶提供更好的產(chǎn)品，他們更傾向于通過引入稍遜一籌的產(chǎn)品或服務(wù)來破壞和重新定義當前市場。這種破壞性技術(shù)的好處在于——簡單、便捷、成本低、更簡化的服務(wù)以及更好的用戶體驗，從而迎合低端用戶的需求。而一旦在新市場或低端市場站穩(wěn)腳跟，破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品就會啟動自身的改良周期向成熟市場進攻。 

以經(jīng)濟型酒店為例，奉行做減法的如家和七天在搶占低端市場之后都開始向高端酒店進軍，在時機成熟時走向高額利潤區(qū)，推出服務(wù)質(zhì)量更高的產(chǎn)品，切合更高級別客群的需求。而同時間酒店市場上巨頭們在將房間變得更大服務(wù)更加多元化，他們的資源分配流程是為延續(xù)性創(chuàng)新而設(shè)計完善的，根本無法響應(yīng)這種破壞性創(chuàng)新。 

低端市場破壞性競爭導(dǎo)致一個行業(yè)的成本被逐漸降低，它是新手挑戰(zhàn)巨頭的一件利器，但這個策略的挑戰(zhàn)之一在于可持續(xù)發(fā)展的定位，創(chuàng)業(yè)者要切忌進入邊緣利潤市場，尤其不要進入無利潤區(qū)。對市場份額的奮力追求和客戶力量的增強，使得很多經(jīng)營活動和產(chǎn)品的利潤下降，甚至使整個行業(yè)的利潤率下降。無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”，資金投入之后，便不會產(chǎn)生利潤。

格蘭仕以價格屠夫形象切入微波爐市場，不斷祭出的降價大旗，先后將LG、惠而浦、三星等洋品牌逼出中國微波爐市場。1999年格蘭仕占有國內(nèi)市場70%以上市場份額，但利潤率僅為6%。格蘭仕在不斷擴大市場占有率的同時，卻沒有建立一套盈利模式，這意味著格蘭仕也失去了可持續(xù)發(fā)展的空間。低價和低端的形象一旦坐定，便很難再向中高端市場市場擴展。由貴變賤市場歡歡喜喜你儂我儂，由賤變貴消費者可不會輕易買賬。 

新市場破壞策略 

新市場破壞策略開發(fā)出的市場初期規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，不會讓領(lǐng)先企業(yè)感到痛苦或者引起警惕，而等到破壞性創(chuàng)新走到終極階段時，領(lǐng)先企業(yè)只會看到葵花寶典的最后一頁。新市場破壞者的首要任務(wù)是要花時間去培育市場，拉動消費。由于沒有其他產(chǎn)品可用以及價格、服務(wù)容易被接受，新市場破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品很容易創(chuàng)造一代全新的使用人群。即使破壞性產(chǎn)品不如高價產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)，他們也會購買。這些新市場客戶對于性能的要求很低。 

破壞性創(chuàng)新從不正面攻擊主流市場。在智能手機領(lǐng)域，蘋果搶占了全球市場，靠的是一套有競爭力的手機生態(tài)系統(tǒng)，而非諾基亞耿耿于懷的硬件成本。而且由它開創(chuàng)的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮又讓移動終端成了傳統(tǒng)PC眼中的新市場破壞者。 

彭博以向投資分析家和券商提供基本財務(wù)數(shù)據(jù)起家，漸漸提高數(shù)據(jù)和分析質(zhì)量，隨后移向財經(jīng)新聞業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實際上破壞了道瓊斯和路透社的市場。最近它創(chuàng)建了自己的電子網(wǎng)上交易系統(tǒng)，打破了股票交易市場的格局。政府債券的發(fā)行商們可以在彭博的系統(tǒng)上進行拍賣，這樣一來，又破壞了投資銀行的市場。 

想要創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù)，你需要建立一個正確的業(yè)務(wù)模式，為之配備合適的資源、流程和價值觀，駕馭好通向成功的各種方向。如果走錯了第一步，一定要記得Pivot — 創(chuàng)業(yè)家最重要的本領(lǐng)，從你的產(chǎn)品和市場互動的結(jié)果，挖掘出一個新的方向，然后調(diào)整組織的策略，重新出發(fā)。 

本文為《創(chuàng)新者的解答》的讀書筆記，概念解釋及彭博資訊案例資料來自原書。